房地產團隊建設培訓講義

房地產團隊建設培訓

　　目的

1. 　　認識團隊及高效團隊的特征。

2. 　　探討團隊建設的原則、方法。

3. 　　避免團隊建設中的陷阱。 

　　目錄

2、 　　導言                      

3、 　　團隊

2. 　　團隊的概念

3. 　　團隊規范

4. 　　團隊凝聚力

5. 　　高效團隊的特征

4、 　　團隊建設

2. 　　團隊建設的原則

3. 　　團隊建設的階段

4. 　　團隊建設的方法

　　4、團隊領導原則

5、 　　團隊建設的陷阱及克服建議

6、 　　總結

2、 　　導　言

2、 　　導入

　　    每個項目都有一個或者是兩個業務能手，如果我們把他們組合在一個項目和公司的冠軍項目部在下個月進行銷售競賽，那么他們哪個會成為最后的冠軍。

　　沒錯，為什么？

　　（學員通常會說到冠軍項目配合好、有集體榮譽感、隊員之間長期協作相互熟悉等，新組建的個人名氣大，整體配合時間不長，相對協作差等。）

　　 大家說得很好。在很多情況下，一個相互協作，為共同目標奮斗的團隊強于一群每個人看似強大的群體。近年來“團隊”一詞變得時髦，以團隊的作為基層的銷售單位，將建立三高團隊作為改善短期績效，建立長期競爭優勢的有效途徑，發揮團體優勢，改變銷售以往單兵作戰、散兵游甬的方式。

3、 　　團隊

　　<一>團隊的概念

　　1、提問：就你的理解，什么是團隊？

　　在英文中，團隊是用TEAM  work來表示的，TEAM代表什么呢？—T（Together一起）  E(Each other相互協作)   A(Aim目標)     M(Member成員)

　　我很喜歡的一個定義是“團隊即是樂意地為既定的目標相互協作，提供自己的知識和技能的一群人?！本唧w而言，即是一群人以任務為中心，互相合作，每個人都樂意把個人的智慧、能力和力量貢獻給自己正在從事的工作。

　　進一步解釋：

　　①一群人不等于一個團隊。

　　例：大樓突發火災，眾人紛紛救火。有共同的目標，且自發參與，但他們稱不上是團隊，僅僅是一群人，他們缺的是組織和協作。

　　②當然，我們定義的是理想團隊，在現實生活中很少存在，現實團隊到理想團隊需要一個建設過程。

　　例：中國共產黨是一個最好的團隊，在新中國創建過程中，其成員樂意奉獻知識和技能，甚至生命。

　　③樂意是團隊建設的基礎，而隊員是否樂意取決于工作環境、人際環境、以及公司價值觀中是否與個人需要一致的更多。換句話，重合部分越多，團隊成員越樂意奉獻。我們在團隊建設中應注重人的協調而不僅僅依靠制度。

　　現實環境中制度不可能涵蓋每一個領域與細節，經常會有很多的制度盲點，領導不可能事必躬親，所以隊員樂意奉獻其知識與技能顯得尤為重要。

　　④關于協作、分工：

　　    足球隊是根據隊員的特長進行分工，有時會出現空位，但其他隊員會及時補位，充分體現了團隊的分工與協作。我們在日常的操作中會涉及到收購、談判、資源采集、后勤事務、客戶把握等一系列具體的工作，那么就需要店員之間有分工和協作。

　　⑤目標

　　    一致的目標是團隊成功的必要條件。1994年，巴西和意大利兩支足球隊爭奪世界杯冠軍。但在比賽前勝局似乎就已經定了。意大利隊在入場時由隊長帶隊入場，每個人表情嚴肅，雙手交叉抱在胸前。而巴西隊是在隊長的帶領下手拉手進入球場。前者像是由才華橫溢的個體組成的群體，后者則儼然是有共同目標的團隊。

　　    當我們的團隊面對競爭時，團隊內部同樣存在競爭，但我們要清楚地知道：內部競爭是為了發揮出我們最大的潛能，而團隊更具競爭力，這是我們共同的目標，這就需要我們團結合作。提問：為什么要使用團隊？ 

　　使用團隊是因為團隊具有巨大的潛力，以團隊為基礎的工作方式已經取得了比任何人所預言的都要深遠的效果。團隊工作大大改善了公司的經營狀況，并增強了員工的凝聚力。

　　管理學家們提出：

　　創造團結精神（集體精神）。 團隊的成員希望也要求相互幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了員工的士氣。通過以下幾種方式可以激發團隊精神：1、讓隊員了解他們為何會被選中擔任被賦予的工作；2、樹立一個共同的團隊目標和幾個特殊目標，以激發團隊力量；3、鼓勵團隊開展交流，并始終采用獎勵的辦法；4、向團隊征求建議，并讓隊員們目睹采納建議的行動；5、花時間詳細地回答來自團隊的報告和信息。在動物界中螞蟻是團體精神的象征—一個螞蟻的力量是微乎其微的，但一群螞蟻能夠將他們體重幾十倍甚至上百倍的事物從遠處抬回家中，靠的就是團結—聯合起來才有力量。

　　使管理層有時間進行戰略性思考。 采用團隊形式，使管理者得以脫身去做更多的戰略規劃。當改變以往救火隊長的形象，把精力轉而主要集中在諸如長期發展計劃等重大問題上來。

　　提高決策速度  團隊有一定決策權，能使公司在作出決策方面具有更大的靈活性。團隊成員更接近市場，離問題更近。因此，采用團隊形式，決策常常更迅速得多。

　　促進員工隊伍多元化  “三個臭皮匠頂一個諸葛亮”，有不同背景不同經歷的個人組成的群體，看問題的廣度要比一個人更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所作出的決策要比單個個體的決策更有創意。

　　提高績效  團隊的工作績效明顯高于單個個體的工作績效，同時，工作團隊方式可以減少浪費，減輕官僚主義作風，積極提工作改進建議并提高工作質量。

3、 　　團隊與工作群體的區別

　　我們經常稱團隊是一個大家庭，很多新員工入司聽到這樣的稱謂也很親切，但很快會發現，情況沒想象那么好。不知各位有沒有這樣的感受，我們很多所謂的團隊不過是一群一起工作的人，也稱工作群體（work group）。那團隊和工作群體有什么不一樣？

　　帶著這些疑問，我們先分析團隊與群體的差別。

　　群體是兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了順持某個目標而結合在一起，成員們共享信息，作出決策，每個成員承擔起自己的責任。

　　團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，技能互補，有組織有計劃的去完成共同認可的目標。并受到相應的獎勵和懲罰。 

　　    當然，我們真正意義上要組建的是團隊，值得注意的是在工作群體向團隊轉化過程中，存在很多風險，其中之一就是成為偽團隊——一群人被別人稱為團隊或自稱為團隊，也具有團隊潛力，但就是在實際工作時根本不協作或根本沒有集體責任感。許多高級管理團隊就是如此，盡管他們的成員稱其為團隊，但他們只單純地干自己的活，或僅與自己所在的部門聯系，僅僅關心自己的責任。這只不過是名義上的團隊，是偽團隊。

　　潛在團隊是介于工作群體和真正團隊之間的群體。這樣的群體已認識到有必要改善其表現，并確想有所行動。但由于缺乏明確的共同目標，也由于他們仍把工作重點放在個人責任上而沒有形成協作的風氣，因此阻礙了發展。如果有合適的領導和恰當的管理，它們能很快轉變成真正的團隊。

　　真正的團隊是由較少的具有互補性技能的人組成的，他們為著同一個目的工作，有共同的目標，團隊中的每個成員共同對團隊所要達到的目的負責，也對團隊采用的總的工作方法負責。他們在一起工作，他們創造出的東西比以工作群體為基礎，或者各自為政創造出的東西多得多。

　　表現出眾的團隊是把團隊潛力發揮到極致的團隊。表現出眾的團隊的成員不僅對自己團隊的成功負責，也關心其他人的成長和發展。這種團隊經常能達到看起來不可能達到的目標。

　　<二>團隊規范

　　    俗話說，沒有規矩，不成方圓，在一起生活、工作的人總會有一些自己的行為規范和價值觀念。規范是觸摸不到的，也難以用語言表達，但卻是真實存在的。規范能夠使群體成員之間采取積極、一致的行動。

　　    團隊價值觀中包含著團隊具有共同的任務，并且每個人的工作都對整個目標做出貢獻的思想。所以，每個人的工作都被看作會對別人的工作發生直接影響。

　　    以任務為核心，遵循每個人的工作都直接對整個任務作出貢獻的基本價值觀

　　    鼓勵那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效率或質量的行為。

　　    只要有助于完成任務，任何行為都是有價值的（不違反客戶價值法則）

　　團隊鼓勵以任務為中心的交往。因此，插手幫助別人，或與其他團隊成員共同討論解決問題的方案都被看作是正常的行為。團隊認為完成任務需要多方面的技能，承認不同技能的人的價值，而且善于吸收專家的意見來完成任務。

　　<三>團隊凝聚力

　　有了規范是不是就可以建立有效的團隊呢？我們首先要弄清楚如何形成團隊凝聚力。把一群人安排在一起非常容易，但使那一群人真正像一個團隊一樣工作就沒那么簡單，因此必須建立起團隊凝聚力。

　　建立團隊凝聚力有六個因素：

　　有效的交流：在一個工作團隊中，成員們具有不同的技能、專長、責任甚至地位，不同技能的人集中在一起并相互合作，團隊的任務才可能高效地得到執行。團隊成員應該清楚地了解，每一個成員都為整個團隊作出貢獻，因此，他們需要有效的交流。

　　一支團隊的內部交流如何，由團隊的大小和隊員的分布決定。最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想點，隊員們可以直接的隨意接觸。有資料表明，物理距離對團隊成員間的交流有著巨大的影響。研究顯示，如果隊員座位間的距離小于10米，那么他們約有30%的機會至少每周交流一次。當距離增加到20米，機會便減少到5%，而當距離增加到60米，就幾乎為零了。所以，項目經理可以創建一些經常在一起的機會，加以利用例會、午餐、等方式，鼓勵同事間的自由交流。

　　 一起度過的時間：提供了尋找共同的興趣和觀點的機會。

　　 獨立：可以使人們感到該團隊是特殊的，且不同于其他群體。

　　 壓力：壓力強調了相互依賴的重要性，并且可以使團隊得到鞏固。

　　大家都知道，海綿在通常情況下總是呈極度擴張狀態，占有最大的空間，但當我們用手指或其他重物擠壓海綿時，它就會收縮成團。人也是這樣，在可能的情況下，都要擁有自己最大的“勢力范圍”，與他人保持一定的距離，并且有時候還往往因為一些矛盾與他人產生對立。但當出現困難，危及到群體共同的利益或生存發展時，人們就會像海綿一樣抱成一團，以共同應對挑戰。

　　舉例：在一次小學生夏令營活動中，營員們因為一些問題發生爭執，形成了兩個對立的“幫派”，“幫派”的成員間壁壘分明，互不來往，還時常有意地制造一些對抗，給整個活動帶來很大影響。為了化解矛盾，組織者設計了一個方案以化解矛盾。在一個雨天，開始了營地的搬遷，并故意用人力車來運送行李。由于道路泥濘，車子經常陷入泥坑中不能動彈，而僅靠一個“幫派”的力量是無法把車子拉出來的。在困難面前，需要兩個幫派共同努力，團結一致，才能解決問題。一開始，大家還相互觀望，后來一起推車但不講話，最后，他們一起商量如何解決問題。在這次搬遷之后，兩個“幫派”中的營員們開始有意無意地相互尋找話題進行溝通，最后幫派界限消失了，小營員們忘卻了他們之間的不快，并且更加深了他們之間的友誼。困難讓他們消除了隔閡。

　　所以，當團隊面臨壓力和威脅時，團體精神就回迸發出來。

　　規模：小型團隊往往比大型團隊更具凝聚力，因為這可以使成員之間進行更多的相互交往。如果團隊成員多于12人，他們就很難順利開展工作。他們在相互交流時會遇到許多障礙，也很難在討論問題時達成一致，甚至形成一些小幫派。一般說來，如果團隊成員很多，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。所以，要塑造富有成效的團隊，一般應該把成員人數控制在12人之內。在我們公司，標準銷售團隊的規模是  人（含項目經理）。

　　激勵：以團隊為基礎進行績效評估、利潤分享、激勵等，可以在成員之間產生一種以團隊為核心的合作觀念。<四>高效團隊的特征

　　清晰的目標  高效團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標富有意義和價值。而且這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標作出承諾，清楚地知道自己做什么以及怎樣共同完成任務。

　　相關的技能  高效團隊是一群有能力的成員組成的。他們具有順持組織目標所必須的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品格，從而出色完成任務。后者尤為重要。

　　相互的信任  成員間相互信任是高效團隊的顯著特征，即是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。在日常的人際關系中信任是相當脆弱的，它需要花大量時間去培養而又很容易被破壞。如果我們崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環境。

　　一致的承諾  高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了使團隊獲得成功，他們愿意去做任何事，這就是一致的承諾。其表現為對團隊目標的奉獻精神，愿意為順持這一目標而調動和發揮自己的最大潛能。

　　良好的溝通   這是高效團隊一個必不可少的特點。對于團隊建設的凝聚力，溝通是唯一最有效的因素。團隊成員通過暢通的渠道交流信息。此外，項目經理與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于項目經理指導團隊成員的行動，消除誤解。最重要的是讓其他成員為整個團隊做出的貢獻持一種理解的態度。溝通的信息包括：工作信息、能力、技術信息、成功與績效信息，讓所有團隊成員對團隊都有一副清晰的圖畫，并且承認他們自己的貢獻和他人的貢獻。

　　討論：溝通的每一種信息包含的內容。

　　更深層次的溝通，分享共同的，即團隊的價值觀。

　　談判技能   對于高效團隊來說，其成員角色在不斷進行調整。這就需要成員具備充分的談判技能，面對和應付團隊中時常變換的問題和關系。

　　恰當的領導   有效的領導能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，為團隊指明前途所在，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。高效團隊的領導往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導與支持，但并不試圖去控制它。

　　內外部支持  要成為高效團隊的最后一個必需條件是它的支持環境，從內部條件來看，團隊應有一個合理的基礎結構。其中包括適當的培訓，一套易于理解的員工績效評估系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。從外部條件看，應該有完成工作所必須的各種資源。

4、 　　團隊建設

<2> 　　團隊建設原則

　　該原則包含五項內容：樹立共同目標、完善成員技能、分配團隊成員角色、建立內部激勵機制、培養相互信任精神。

　　樹立共同目標    共同目標能夠為團隊成員指引方向和提供動力，目標會使個體提高績效水平，目標也使群體充滿活力。

　　                    你的團隊是否具有其成員渴望順持的有意義的目標？這種目標是一種遠見，比具體目標更寬泛。有效團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。

　　                    成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個被大家接受的目標。這種共同目標一經確定，就能起到為團隊指引方向的作用。

　　當然，成功的團隊會把他們的共同目標轉變成具體的可以衡量的現實可行的績效目標。目標能提高績效，也能使群體充滿能力。具體的目標可以促進溝通與合作。

　　完善成員技能    要有效地運作，一個團隊需要3種不同技能類型的成員。第一，需要具有技術專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。第三，團隊需要善于凝聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。

　　如果一個團隊不具備以上三類成員，就不可能充分發揮其績效潛能。對具有不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效就會降低。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能。

　　分配團隊成員角色

　　團隊一詞容易使人想起運動員在接力賽中的形象，或者足球隊在球場踢球的形象。這些形象都表明，不同的團隊成員擔任不同的角色，并都對最終結果作出貢獻。

　　測試：團隊角色自測

　　    大家的分數是怎樣的？自己所有得分中最高的是？

　　團隊角色：

　　主席—CO的分數高，協調員，決策型人才，善于將目標分類，進行角色、職責與義務的分配；連接群體結論

　　推動者—SH的分數高，實施型人才，尋求群體討論的方式，促使群體達成一致并做出決策

　　智多星—PL的分數高，做事原則求新求好，往往標新立異，喜歡提出進一步的建議及新思想，洞察行為過程，在團隊中起出謀劃策的作用

　　監督員—ME的分數高，習慣從另一個角度分析復雜的問題與看法，評估別人的貢獻，在團隊中不斷糾正方向

　　實干家—CW的分數高，將思想和語言轉化為實踐行動，

　　凝聚者—TW的分數高，真正的團隊工作者，給予個人支持并幫助別人，傾向于了解所有人的看法，他們盡力在所有團隊成員之間建立起合作關系。他們認識到，其他成員可以為提高團隊績效作出各自的貢獻，盡管可能存在差異，他們會努力把人和活動整合在一起。在團隊中起粘合劑的作用

　　外交家—RI的分數高，消息靈通人士，引入遠端信息，與外部談判

　　完成者—FI的分數高，強調任務的時間性并完成任務，追求完美

　　團隊每個角色都非常重要，就象在足球隊中，門將與前鋒的作用同等重要，各個位置的隊員通力合作，為自己球隊的勝利作出貢獻。

　　對角色的了解可以使主管一方面在與隊員溝通時注意使用不同的風格，另一方面，在團隊業務（或任務）的完成上充分利用每個人的優勢，使工作任務分配與成員偏好的風格一致，使團隊成員各盡其能。 

　　建立內部激勵機制    前面曾提到，對團隊的激勵可以促進團隊凝聚力的形成，而內部競爭是為了發揮出我們最大的潛能，而團隊更具競爭力，團隊主管可以考慮除了公司根據個人業績貢獻進行評估和獎勵之外，用隊員對團隊的其他貢獻進行團隊評估、激勵及其他方面的措施，來強化隊員的團隊精神。

　　    培養相互信任精神    這是團隊建設的核心。培養信任感的方法有：

　　                      1、表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益在工作。我們每個人都關心自己的利益，然而，如果別人認為你是在利用他們，利用你的工作，利用你所在的組織為你個人的目標服務，而不是為你的團隊、部門、公司利益服務，你的信譽就會受到損害。

　　2、成為團隊的一員，用言論和行動來支持你的工作團隊。當團隊或團隊成員受到外來攻擊時，維護他們的利益。

　　3、表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。不信任來源于不知道自己面對的將是什么。思考一下你的價值觀和信念，讓它們在你的工作中起指引作用。行動與目的一致，而一貫性就能夠贏得信任。

　　4、公平。在進行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行動的客觀性與公平性會有什么看法。在進行績效評估時，亦應該客觀公平、不偏不倚。在分配獎勵時，更應注意其平等性。

　　5、說出你的感覺。說出你的感覺，別人會認為你是真誠的、有人情味的，他們會借此了解你的為人，并更加尊敬你。

　　6、開誠布公。開誠布公，可能帶來信心和信任。因此，應該讓人們充分了解信息，解釋你作出某項決策的原因，對于現存問題則坦誠相告，并充分展示與之相關的信息。

　　                    7、保密。你信任那些你可以信賴和依靠的人，因此，如果別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會泄漏這些秘密。如果他們認為你會把私人秘密透露給不可靠的人，你就會失去信任。

　　8、表現出你的才能。表現出你的專業和技術才能能引起他人的尊敬。另外，還應注重培養和表現你的溝通、團隊建設和其他人際交往能力。

　　<二>團隊建設的階段

　　通常，團隊建設可以分為四個階段

　　形成期：從混亂中理順頭緒

　　團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，尚在磨合之中，整個團隊還未建立規范，或者對于規范尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產生不了相應的效果。

　　此階段團隊關系方面要強調相互支持，相互幫忙，此時期人與人之間關系尚未穩定，因此不能太過坦誠。（例如：領導問一位新員工，你有何意見？如果新員工認真指出缺點與問題，哪怕很實際，也許會得不到肯定與認可，所以，最好的回答是：我還需要多多學習，請領導多指點。）此階段的領導風格要采用控制型，不能放任，目標由領導設定，清晰直接的告知想法與目標，不能讓成員自己想象或猜疑，否則容易走樣。此時期也要快速建立必要的規范，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規定不能太多太煩瑣，否則不易理解。

　　凝聚期：開始產生共識與積極參與

　　經過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解項目經理的想法與公司的目標，相互之間也因為熟悉而產生默契，對于公司的規矩也漸漸了解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，項目經理不必特別費心，也能維持一定的生產力。但是隊員對項目經理的依賴很重，主要的決策與問題，需要項目經理的指示才能進行，項目經理一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。

　　在此階段，在成員能接受的范圍內，提出善意的建議，如果有新員工進入，必須盡快使其融入團隊，部分規范成員可以參與決策。此時期的領導重點是在可掌握的情況下，對于較為短期的目標與日常事務，能授權部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監督。但在逐漸授權的過程，要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓是該階段的很重要的事情。

　　激化期：團隊成員可以公開發表不同意見

　　項目經理努力建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突，目標由項目經理制定轉變為團隊成員的共同愿景，團隊關系從保持距離，客客氣氣變成互相依賴，坦誠相間，規范由外在限制，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻智慧，創意源源不斷。

　　這時項目經理必須創造參與的環境，并以身作則，允許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多項目經理害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的后果，可以借助建立共同的愿景與團隊學習，調和差異，運用創造力，有效度過難關。此時期是否轉型成功，是能否長遠發展的重要關鍵。

　　收割期：品嘗甜美果實

　　由于過去的努力，形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，團隊爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。

　　此刻，要運用系統思考，綜觀全局，并保持危機意識，持續學習，持續成長，避免老化。

　　<三>團隊建設的方法

　　    1、建立良好的人際關系法

　　人際關系：其目的是保證團隊成員可以在一種誠實的個人層次上進行交往。

　　良好的人際關系強調團隊工作中的人際特征。認為如果人們相互之間能足夠了解，將會有效的在一起工作。其基本原則是：開放而公正地對關系、矛盾、“地下議程”進行討論，產生相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊。

　　人際關系可以幫助團隊成員學會如何相互傾聽，或者如何了解團隊中其他成員的經歷，更好地理解彼此的個性以及彼此進行有效交流，使人們把其他成員看成是“我們”，而不是僅僅看成不得不與之工作的人。這將有助于人們共同工作。

　　在團隊建設初期，或經過重組，或有新人進入階段開始進行。

　　2、進行角色定義

　　明確每個人對自己的期待、整個群體的規范以及不同成員所分擔的責任

　　運用團隊每個人的角色作為起點，其團隊建設的原則：1.每個團隊成員既承擔一項工作，又擔任一種團隊角色

　　2.團隊需要根據任務在職責與角色之間取得最佳平衡

　　3.團隊的績效取決于團隊成員認同團隊內的各種相關力量，以及按照各種相關力量進行調整的程度

　　4.有些成員比另一些成員更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性與智力

　　5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發揮其技術資源優勢

　　3、形成價值觀

　　團隊要形成明確的價值觀，要得到全體成員的共同承認，并因此能夠以一種一貫的、合作的方式指導并影響個人的行為。

　　    價值觀是要發展團隊成員間的相互理解，但重點是成員對其正在做的事的整體立場，以及他們所采取的價值觀。在這一模式中，團隊管理最基本的特征是：形成明確的“任務說明”，由所有參加團隊的人進行協商。通過確保團隊中的每個人都擁有共同的價值觀，確保團隊的工作目的反映這些價值觀，團隊成員就能夠有效地共同工作，并且能夠感知到自己的個人行為是如何為團隊的共同目標作出貢獻，并如何反映團隊的共同價值觀念的。

　　   建立一支有效團隊的一個首要任務是在團隊成員之間就其應用于工作中的共同價值觀和原則達成一致，形成團隊共識。

　　    明確   必須明確確立團隊的目標、價值觀以及指導方針，這些事可能要經過多次討論。

　　    鼓動性價值觀   這些觀點必須是團隊成員相信并且愿意努力工作去順持的。

　　    力所能及（可行性）   團隊共識必須是團隊確實能夠順持的——確定不現實或無法達到的目標是沒有用的，因為這只會使人們更想放棄。

　　    共識（共享）    所有的團隊成員都支持這一觀點是很重要的，否則，他們不大可能在彼此相反的工作目標中進行工作，無法調和基本沖突。

　　未來潛力   團隊共識必須具有在未來進一步發展的能力。擁有固定的無法改變的團隊共識是沒有意義的，因為人員在變，工作性質也在變。需要經常重新審視團隊共識，以確保它仍然能夠適應新的情況和新的環境。

　　這種團隊需要高度的相互理解，因為在不同團隊成員間存在很多潛在的意見與行為矛盾。4、任務導向

　　強調的是團隊為了有效地完成自己的任務而需要發展或積累技能或資源。人際關系、建立共同目標和團隊價值觀是有效完成任務所必需的工具。

　　這一方法強調團隊的任務以及每個成員能夠對任務的完成所做貢獻的獨特方式。在這一方法中，重點不是關于人們是什么樣子的，而是關于人們所擁有的技能以及這些技能如何對整體作出貢獻。因此，這一方法十分強調團隊成員之間的信息交流。它也強調根據完成任務所需的資源、技能以及步驟對團隊的任務進行分析。建立共同目標和團隊價值觀是有效完成任務所必需的工具。

　　原則：

　　1.確定事情的輕重緩急，并確立指導方針

　　2.按照技能和技能潛力，而不是個人性格選拔團隊成員

　　3.對第一次集會和行動予以特別關注

　　4.確立一些明確的行為準則

　　5.確定并把握幾次緊急的、以能力為導向的任務和目標

　　6.定期用一些新的事實和信息對團隊加以考驗

　　7.盡可能多地共度時光

　　8.利用積極的反饋、承認和獎勵所帶來的力量    

　　遵循一個共同的原則：建立團隊身份。團隊成員能高效率地在一起工作，具有某種程度的信心和相互信任，必須能將團隊其他人看作是“我們”而不是“他們”。<四>團隊領導原則

　　     團隊主管是決定團隊能否取得成功的一個有力因素。一支團隊如果沒有領導，就可能容易失去方向，并容易偏離自己的主要目標。

　　一個冷漠無情、憤世嫉俗，或在人際關系方面充滿敵意的領導，不可能統帥一支積極、目標長遠的團隊的能力。一個專制、獨斷的領導也是如此。

　　團隊主管的作用主要是為團隊提供方便，爭取團隊能夠得到所需資源，與團隊及公司其他部門協調。

　　團隊主管的權力包括獎勵權、強制權、支配權、授予權等。但授予權的概念是團隊工作的核心。授予權是成功地委派任務的關鍵。授予權的實質就是在一定的領域內讓員工真正地負起責任，并作出實際有效的決定。

　　一位優秀的團隊領導至少要做好六件事。

　　1.使團隊的目的、目標和方式密切相關，并且有意義

　　2.培養團隊成員的責任感和信心

　　3.促進團隊中各種技能的組合，并提高技術水平

　　4.搞好與外部人員關系，其中包括為團隊的發展清除障礙

　　5.為團隊中的其他成員創造機會

　　6.做實際工作

　　在實際工作中，團隊主管經常要面對的，可能就是銷售人員需主管協助解決的困難和問題。

　　面對困難和問題，首先我們要有的態度是，沒有問題是不能解決的。

　　那什么叫做困難？困難和問題有什么不同？

　　困難有三種情況，第一是料想不到，忽然出現了沒有預料的問題，因此要去解決。

　　第二是承受不起，比如忽然要拿出多少錢，超出你原先的能力范圍。

　　第三是解決不了，當問題是料想不到、承受不起、解決不了的時候，這才是困難。

　　有了困難以后，如何去解決克服呢？

　　克服困難的步驟是：到現場、找出癥結、專注、敢于承擔責任。

? 　　到現場

　　困難發生的時候，第一就是要到現場去，很多時候，聽到的反映都是經過或故意的歪曲，或無意的誤解，會讓你對事情的判斷產生誤差。那么，到現場采集第一手資料就非常重要。 而且，到現場會讓銷售人員感受的支持和關懷。

? 　　找出癥結

　　到現場后，理出頭緒，理出問題在哪里。解決問題時很容易出現使事情更加復雜的狀況，而使問題更加困難，碰到這種情形，是很困擾的，因此重點在理出問題的癥結，才能突破困境。

? 　　專注

　　專注在這段時間，集中精力去解決。專注是處理事情的必要條件，解決困難更需如此，不要被多余的情緒所困擾，才能快速解決困難。

? 　　敢于承擔責任

　　認清主管職責，承擔一定責任，當遇到問題和困難的時候，從最壞的地方去想，從最好的地方去做，困難即使無法完全克服，但卻可以從失敗中獲得成功的轉機。

　　當然，每件事情都可以解決，但也需要你的判斷和決策，如何判斷與決策，就要從經驗與理論結合來處理人事物。

　　同時，好多主管也指出，團隊是最基礎的銷售單位，單靠團隊是不夠的，它需要也應該得到公司各部門，公司領導層的支持。

　　的確，團隊工作并不是僅在低層就可以獨立完成的。一支團隊需要知道它向誰征求意見，尋求支持；如何處理傳統的權威模式；如何使團隊的運作更容易；如何應付任務提出的挑戰？

　　小組討論：請大家想一想，您的團隊期望得到公司哪些支持？

　　發表

　　總結：如果要使團隊有效地運行，組織就需要為團隊提綱六項支持。

　　第一，明確的目標。公司有責任明確團隊的目標。如果不能作到這一點，就會造成嚴重的后果。如果團隊成員不了解自己的目標，那么團隊就不可能有效地運行，

　　第二，適當的資源。一支團隊得不到它所需的基本資源，它就不可能有效地發揮作用，這些資源必須由公司來提供。資源的形式有許多種，如財政資源，人力資源等。每一個團隊都有自己特殊的資源需求，如果要使團隊能夠有效地完成自己的任務，就需要保證團隊能夠得到必要的資源。

　　第三，可靠的信息。要使團隊的決策作到符合現實，就必須能夠得到確切的信息，要知道出現的問題，也需要獲得確切的信息等。包括內部及外部的變化。全面、可靠的信息能保證一支團隊有效地工作。

　　第四，培訓與教育。團隊成員的知識技能需要不斷更新，以改善其專家形象，培訓能起一定的促進作用。人們可以從培訓本身學到一些東西，另外，人們從培訓中得到自尊，因為它強化了他們自身的能力感，而公司為培訓的投資也表明了對員工的信任。

　　    第五，技術及方法支持。為了有效完成任務，公司專業技術部門的支持也必不可少。

　　第六，定期反饋。團隊需要需要不斷調整工作方式，以使自己能夠更加全面地與公司各部門融為一體，需要知道什么時候做什么事情，更為重要的是，團隊需要了解自己所取得的成就，以及還有哪些事情沒有做。以上工作需團隊的管理層經常性向其提出。四、常見的團隊陷阱及克服建議

　　陷阱一：項目經理放棄權力

　　項目經理從團隊中退出，有意避免與團隊成員交流。他們認為幫助團隊培養自主性的最佳方式就是自己少介入。

　　克服建議：

　　?  主管的作用就是和團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。

　　?  主管必須根據團隊的成熟度正確使用權力。

　　?  如果團隊作出了錯誤決定，你應該同團隊一起反省，不要指責任何人或濫用職權。

　　陷阱二：計劃不連貫

　　一個團隊新建不久或仍處在幼年期，主管便調動工作、提升或履新，這些均是該團隊走向滅亡的標志。

　　克服建議：

　　?  要確保有一個長期觀念和高度的領導連續性

　　?  當主管變更時，要確定新來者是否得到大多數團隊成員的認可。

　　陷阱三：裁員

　　決定裁員雖可獲得短期利益，但它也會毀滅團隊所建立的忠誠和使命感，當不滿的員工紛紛尋找新機會時，將導致公司的智力流失。

　　克服建議：

　　?  不要動即以裁員來維持公司利潤，要保持員工隊伍的基本穩定。

　　?  在困難時期成功重組的關鍵是溝通和對話，交流變革的原因，參與對話，與直接接受變革影響的人共同研究具體方案。

　　?  創立高尚的職業道德，并將其視為一種競爭優勢。

　　陷阱四：責任不明

　　在這種情況下，一個團隊可正常作出決定，但無后續行動。團隊成員由于集體的不負責而受到挫折。當行動完成得不好或犯了錯誤時，無人承擔責任。誰應對某一項工作負責沒有明確分工，因此當一項工作指定由一個團隊來負責時，無任何人行動。

　　克服建議：

　　?  每當作出一個決定或采取行動時，要確定團隊是否明確了某人負責某項工作，需要多少資源，什么時候完成。

　　?  在每一次會議的開始要審查上次分派工作的完成情況，鼓勵團隊成員負起責任，督促其同事完成已分派給他的任務。

　　陷阱五：短期目標

　　胸無全局可導致團隊玩弄計謀，作出僅為一己之利的決定。只見樹木不見森林會導致可疑的計劃和缺乏理性的決策。

　　克服建議：

　　?  確保團隊成員對該組織、其目標和結構有一基本認識。

　　?  在執行一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，對該決議重新檢查，對來自受影響部門的反饋慎重考慮。

　　陷阱六：缺少協同工作的習慣

　　如果一個團隊是以一群分散的個人而不是以一個緊密的集體組織進行活動，那么團隊成員們合作干一項目時的合力是很小的。多數人都會這樣想：我的工作很重要，沒有必要為集體的事操心。

　　克服建議：

　　?  明確定義團隊所面臨的問題

　　?  強調各種觀點和意見的相似點，求同存異

　　?  確保有足夠的討論時間

　　?  推動團隊合作解決問題，發掘新方案，直致達成一致

　　陷阱七：成員的不同貢獻

　　少數成員為團隊中其他人承擔責任。那些投入較多時間和作出較大貢獻的成員對貢獻較小的團隊伙伴日益不滿。

　　克服建議：

　　在處理困難問題時，要制定出團隊成員應遵循的步驟，這有助于確保把同等地位人的壓力轉化為積極力量。團隊角色自測問卷說明：

　　對下列問題的問題，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有八句話，請將十分分配給這八個句子。分配的原則是：最體現您行為的句子分最高，以此類推。最極端的情況也可能是十分全部分配給其中的某一句話。請根據您的實際情況把分數填入后面的表中。一、我認為我能為團隊做出的貢獻是：

　　A、我能很快地發現并把握住新的機遇。

　　B、我能與各種類型的人一起合作公事。

　　C、我生來就愛出主意。

　　D、我的能力在于，一旦發現某些對順持集體目標很有價值的人，我就及時把他們推薦出來。

　　E、我能把事情辦成，這主要靠我個人的實力。

　　F、如果最終能導致有益的結果，我愿面對暫時的冷遇。

　　G、我通常能意識到什么是現實的，什么是可能的。

　　H、在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案。二、在團隊中，我可能有的弱點是：

　　A、如果會議沒有得到很好的組織、控制和主持，我會感到不痛快。

　　B、我容易對那些有高見而又沒有適當地發表出來的人表現得過于寬容。

　　C、只要集體在討論新的觀點，我總是說的太多。

　　D、我的客觀看法，使我很難與同事打成一片。

　　E、在一定要把事情辦成的情況下，我有時使人感到特別強硬以至專斷。

　　F、可能由于我過分重視集體的氣氛，我發現自己很難與眾不同。

　　G、我易于陷入突法的想象之中，而忘了正在進行的事情。

　　H、我的同事認為我過分注重細節，總有不必要的擔心，怕把事情搞糟。

　　三、當我與其他人共同進行一項工作時：

　　A、我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力。

　　B、我隨時注意防止粗心和工作中的疏忽。

　　C、我愿意施加壓力以換取行動，確保會議不是在浪費時間或離題太遠。

　　D、在提出獨到見解方面，我是數一數二的。

　　E、對于與大家共同利益有關的積極建議我總是樂于支持的。

　　F、我熱衷尋求最新的思想和新的發展。

　　G、我相信我的判斷能力有助于做出正確的決策。

　　H、我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都能組織得“井井有條”。四、我在工作團隊中的特征是：

　　A、我有興趣更多地了解我的同事。

　　B、我經常向別人的見解進行挑戰或堅持自己的意見。

　　C、在辯論中，我通常能找到論據去推翻那些不甚有理的主張。

　　D、我認為，只要計劃必須開始執行，我有推動工作運轉的才能。

　　E、我有意避免使自己太突出或出人意料。

　　F、對承擔的任何工作，我都能做到盡善盡美。

　　G、我樂于與工作團隊以外的人進行聯系。

　　H、盡管我對所有的觀點都感興趣，但這并不影響我在必要的時候下決心。五、在工作中，我得到滿足，因為：

　　A、我喜歡分析情況，權衡所有可能的選擇。

　　B、我對尋找解決問題的可行方案感興趣。

　　C、我感到，我在促進良好的工作關系。

　　D、我能對決策有強烈的影響。

　　E、我能適應那些有新意的人。

　　F、我都使人們在某項必要的行動上達成一致意見。

　　G、我感到我的身上有一種能使我全身心地投入到工作中去的氣質。

　　H、我很高興能找到一塊可以發揮我想象力的天地。

　　六、如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：

　　A、在有新方案之前，我寧愿先躲進角落，擬定出一個擺脫困境的方案。

　　B、我比較愿意與那些表現出積極態度的人一道工作。

　　C、我會設想通過用人所長的方法來減輕工作負擔。

　　D、我天生的緊迫感，將有助于我們不會落在計劃后面。

　　E、我認為我能保持頭腦冷靜，富有條理地思考問題。

　　F、盡管困難重重，我也能保證目標始終如一。

　　G、如果集體工作沒有進展，我會采取積極措施去加以推動。

　　H、我愿意展開廣泛的討論，意在激發新思想，推動工作。七、對于那些在團隊工作中或與周圍人公事時所遇到的問題：

　　A、我很容易對那些阻礙前進的人表現出不耐煩。

　　B、別人可能批評我太重分析而缺少直覺。

　　C、我有做好工作的愿望，能確保工作的持續進展。

　　D、我常常容易產生厭煩感，需要一、二個有激情的人使我操作起來。

　　E、如果目標不明確，讓我起步是很困難的。

　　F、對于我遇到的復雜問題，我有時不善于加以解釋和澄清。

　　G、對于那些我不能做的事，我有意識地求助他人。

　　H、當我與真正的對立面發生沖突時，我沒有把握使對方理解我的觀點。

　　自我評價分析表