企業團隊建設存在的問題及研究對策
從20多年前豐田、沃爾沃等公司將團隊引入生產過程，到現在世界500強企業普遍采用團隊形式有力的說明了團隊在企業經營管理中的重要意義。團隊作為一項非常有有效的管理手段，被越來越多的企業所采用，而如何進行團隊的建設是很多學者共同關心的課題，國內外很多學者對團隊建設的途徑以及團隊績效的關系進行了研究，但是大多數研究是關于團隊績效中的任務績效以及團隊建設的因素等，對于團隊建設中存在的問題的研究相對較少。本文主要對團隊建設中存在的問題以及怎樣解決這些問題進行了研究。
關鍵字 企業 團隊建設 高效團隊第一章 緒論
1.1企業團隊建設的研究背景及意義
1. 11研究背景
WTO將全球競爭引入中國市場，迫使現代企業不斷地對低效的經營管理過程進行重組，以加快企業對外部市場環境的反應速度。此時，把擁有專門知識、技能，具有強烈的成功愿望、創新意識和合作精神的員工組成高效團隊就成為一種行之有效的方式。
近年來，團隊的工作模式風靡全球，無論是團隊模式的始創國日本，還是經濟高度發達的美國、歐洲，都將團隊引進到企業中去。研究表明，80年代以來，美國的企業組織也大量出現團隊的工作模式，70%以上的企業組織擁有一個以上的團隊，而IMB、AT&T、GE等大公司，都擁有100多個團隊。團隊的大量涌現，提高了組織的局部效率，也從根本上改變了組織的運作方式，提高了組織的整體運作效率。
20世紀九十年代，世界范圍掀起了一輪管理熱潮，隨著網絡技術和計算機的迅猛發展，以及員工素質的不斷提高，使企業.管理幅度的擴大成為可能，于是一些企業將原來的中間管理層（部門經理、工段長、某些科室主任等）去掉，“金字塔型組織結構由于存在層次過多、溝通不暢、反應遲滯等弊端，已經不能適應快速變化的市場。信息和管理通道“中轉站”的減少，提高了企業對環境變化的反應速度和適應能力。在基于信息技術而對企業運作流程重新設計、實施扁平化管理的同時，強化團隊建設，促進團隊組織的發展，已成為企業組織實施的變革，以適應經濟社會發展的有效方式之一。
我國在建立市場經濟的過程中，也有越來越多的企業開始構建團隊。尤其是隨著技術復雜性的提高。以個人獨立完成任務為基礎的工作方式正逐漸被以團隊為基礎的工作方式所取代。很多企業都希望能夠在企業中采用團隊工作模式，發揮團隊的優勢，這必然涉及到如何建立一個有效的團隊，以及團隊建設過程中存在的一些問題必須及時的解決。
彼得、圣吉在其《大五項修煉》一書中提出了五項修煉要素，即：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考，其中的團隊學習這個修煉要素，既有如何開展學習這個層面上的問題，還有在組織修煉中團隊的建設問題。因此，團隊建設這個概念在這種背景下產生了。
1.12研究意義
企業團隊建設是企業人力資源管理的重要環節，不但是員工關系管理、企業文化建立的基礎，還是高績效激勵的實現。企業團隊的建設有利于企業的發展，新經濟的新變化要求企業組織普遍采用團隊工作形式，企業想要在激烈的競爭環境下生存、發展，都必須改變過去的傳統管理模式，團隊的形成時期也具備比較強的組織靈活性，更好的適應外部環境的變化和企業內部的改革、重組。企業團隊的建設進一步強化激勵機制，企業團隊的建設使企業員工擁有一個更大的活動天地，應享有寬松、自主的環境，進一步激勵團隊成員的工作積極性和創造性。團隊的組織模式使組織結構大大簡化，從而使企業決策層能騰出更多的時間和精力，制定正確的經營發展戰略，尋找更好的市場機會，從而產生了比個體簡單相加高的多的勞動生產率。團隊鼓勵成員一專多能，并對職工進行工作擴大化訓練，要求成員積極參與組織決策。團隊的工作形式培養了職工的技術技能，使員工素質和技能得到極大的提高。因此，解決好團隊建設中出現的問題是至關重要的，對一個企業也有深遠的意義。
1.2 現狀研究
早在春秋戰國時期中國就有了“團隊協作”的思想，二十世紀以來，中國的企業已經建立了屬于自己的企業。但是與國外的團隊比較起來，其成就就顯得十分微小。組建的團隊少、多是為了解決組織遇到特殊問題而也別抽調的一些精英人員組成，缺乏穩定性、團隊實踐水平較高的太少，當今中國團隊的實際情況。現在中國企業想要尋求快速的發展，必須加強其自身的競爭力。在人力資源管理領域中，團隊這種組織方式的流行是于現階段強調員工的合作和免疫度的管理哲學相一致的。團隊的應用已被許多研究實踐證明其有效性。當今社會，中國的團隊建設面臨許問題
1、缺乏有效輔導。當前中國企業的團隊建設在成長過程中缺乏有效輔導，培訓的力度相對較小，導致團隊成長緩慢，整體績效不高。
2、協同性較差。由于團隊內部的學歷、工作經驗存在相當大的差距，因此缺乏較高的協同工作能力。
3、凝聚力不夠，人員流動性強，沒有規范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進而影響人際關系。企業領導選擇人才的獨斷也使得人才成為企業發展的障礙。
4、文化力度小，管理理念企業問還難以形成，精神食糧很少。
5、缺乏管理經驗，缺少分工。
6、員工素質普遍較差。
因此加強企業的團隊建設是刻不容緩的。我們應該如何加強中國的團隊建設？以及團隊建設中容易出現哪些問題，應該如何解決這些問題是本文主要研究目的。
1.3論文結構
本文一共分為四部分，第1章說明 本文研究目的、意義、現狀和論文結構；第2章對團隊的形成、發展、定義及其作用進行論述并對團隊與群體進行了比較；第3章介紹團隊建設存在的問題以及對這些問題的分析；第4章介紹如何建立高效團隊以及團隊建設的基本要求、五P要素等。第二章 團隊的內涵及作用
2.1 團隊的形成與發展
團隊的現代形式起源于50年代的工作再設計和社會技術理論。20世紀六七十年代，日本創造了經濟騰飛的奇跡。盡管日本過于狹小，實際上并沒有什么物質資源可言，然而，在二三十年的時間里，卻一躍成為世界上第二號經濟大國。為此，以美國為首的西方國家對日本式的奇跡產生了濃厚的興趣，一些專家、學者紛紛到日本進行實地考察。其結論是：日本企業強大競爭的根源，不在于其員工個人能力的的卓越，而是其員工“團隊合力”的強大。因此，管理學的一種前沿學科——團隊管理，應運而生，并迅速風靡于歐美，團隊的概念被正式提出來。
20世紀九十年代，團隊已成為管理領域的流行概念。以團隊為基礎的工作方式已取得了顯著的效果。進入21世紀以來，管理越來越注重團隊這一概念，團隊管理已經成為新世紀管理領域的流行概念，這不乏有其中的原因。團隊具有巨大的潛力。越來越多的組織已經發現，以團隊為基礎的工作方式的組織以經取得了比任何人所預言的都要深遠的成果。
2.2 團隊的概念以及團隊與群體
2.21 團隊的概念
凱茲恩巴赫（Jon Katzenbach）與道格拉斯·斯密斯(Douglas smith)在《團隊的智慧》（The Wisdom of Teams）一書中對團隊的定義：“共同的奮斗目標；團隊成員的個人成功要依靠團隊其他成員；一致認可的行動策略；團隊成員的知識以及能互相補充；人數較少，通常少于20人”。
眾所周知，根據詞典的解釋，團隊就是“聯合在一起來共同行動的人們的共同體”。除此之外，我們很少考慮其真實的含義，但是，這絕對是個錯誤。如果不能準確地把握團隊的概念，你的團隊就很可能是一群烏合之眾，成員之間存在工作聯系卻無法有效的合作共事。準確地講，團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的若干個個體組成的正式群體。因此，所有的團隊都是群體但只有正式群體才能成為團隊。而且，一個真正的團隊應該有一個共同的目標，其成員的行為相互依存、相互影響，并且能很好地合作，以追求集體的成功。
結合以上觀點，本文更傾向如下團隊的定義：
團隊是由兩個或兩個以上、具有不同技能、互相依賴的、承諾共同的規則、具有共同的愿景、愿意為共同的目標而努力，為此目標的達成與否共同承擔責任，并具有互補技能的成員組成的群體，通過互相溝通、信任、合作和承擔責任，產生群體的寫作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。
2.22 團隊與群體
群體可定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現某個特定目標而結合在一起。在工作群體中，成員通過互相作用，來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔自己的責任。
工作群體的成員不一定要參加到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。
團隊與群體都是組織的有效組成形式，但是二者的組織模式、功能等有著本質上的不同，區別如圖2.1
2.3 團隊的作用
從各種角度分析可知，團隊具有不同尋常的潛在作用，越來越多的組織發現，向以團隊為基礎的管理方向改革具有任何人都難以預料的深遠影響。對于一個企業來說，采用團隊方式，不僅公司的產量和利潤水平有所增長，而且公司的銷售情況和市場戰略也有了改善。更重要的是任務的執行更加有力和高效，員工和顧客有了更多的直接接觸，工作內容更加豐富，遇到疑難問題時能夠得到團隊成員更多的支持。在各種類型的組織中，均顯示團隊工作提高了員工的道德水平，降低了內耗。更激進的看法，高成就組織以強有力的創造性和自治性的團隊工作為基礎的。非團隊的管理是不具生產性的、甚至是損害性的，至少從根本上會將組織引向靜止并最終走向停滯。
對于企業來說團隊的作用主要體現在以下幾方面：1.提高決策質量；2.培養團對精神；3.增大管理幅度；4.促進企業內部之間的交流與合作；5.促進知識的共享和團隊成員學習；6.提高企業的創新能力和應對環境變化的能力。
如果想在激烈的國內及國際競爭中立于不敗之地，企業就必須適應新的競爭環境，進行不斷創新，加強企業內部及企業與外部組織的合作，實現資源優勢互補。而團隊在其中發揮的作用使其成為最有效的工作方式之一，是當今企業普遍采用的組織方式。而我國企業大多數還是職能式組織結構，已不適應競爭環境的變化，所以，對我國企業進行團隊化建設是至關重要的。第三章 團隊建設存在的問題及分析
3.1團隊建設的主要理論
3.11 團隊建設的理論研究
20世紀九十年代，團隊在管理領域十分流行。有資料顯示，美國大約有75%的組織發展利用了工作團隊的形式。以團隊為基礎的工作方式已取得了顯著的效果。事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么團隊通常比個人的效果好。團隊能夠提高組織的運行效率，有助于組織更好地利用雇員的才能。在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活、反應更訊速。團隊的形成和發展本身需要員工的協作精神，從廣義上來說，企業的成功運作詩各方面的協作和整合的結果。
3.12 團隊建設的方法
3.121團隊角色途徑
貝爾濱在1981念的《管理團隊》中提出了八個團隊角色，即：公司工人、主席、塑造者、楔子、資源調研員、監聽評價者、團隊工人、完成者。他通過分析成功和不成功的案例，證明自己的團隊角色理論，認為成功的團隊是通過不同性格的人結合在一起的方式組成的，必須包括擔任不同角色的人。角色途徑傾向于強調明確界定群體成員的角色及對所擔任角色的期待，主要價值在于它使團隊成員“從外部”審視自己。盡管角色理論存在一些定的弊端，但是不少研究仍然在用這一途徑。
3.122人際關系途徑
人際關系途徑是在團隊成員之間形成較高程度社會意識及個人意識，通過在成員間形成較高程度的理解和尊重，來推動工作。它起源于20世紀50年代，在20世紀六七十年代的組織環境中十分成功。另外是貝爾納給出的交易分析，他把人們互相交往時的狀態分為三種狀態，這三種狀態只有合理搭配才能夠有利于團隊建設。這種途徑在公共部門及志愿者部門得到了廣泛應用。
3.123價值觀途徑
魏斯特提出了形成團隊共識的五個方面，即“明確、鼓動性價值觀、力所能及、共識、未來潛力”，并以此作為團隊建設的原則。這種類型的團隊建設適合團隊工作具有持續性的情況，公共部門的任務要延續許多年，而且團隊成職業背景不同，從一開始就明確無誤地對這些價值觀進行討論的方法，對公共部門來說特別適用。
3.124 任務導向途徑
以任務為導向的途徑，強調團隊要完成的任務。這一途徑，團隊成員必須清楚地認識到某任務的挑戰，然后在已有的團隊知識基礎上明確完成此項任務所需的技能，并由此確定具體的目標和工作程序，以保證任務的完成。這更加適用于具有極高效率的短期團隊，為了執行一項復雜的任務，任務完成后就解散，團隊不需要為共同的兼職管進行討論，這些是有別于魏特斯研究的長期團隊的。
3.125社會同一性途徑
海斯從心理學的角度認為可以總結出團隊建設的普遍規律，提出了團隊建設的社會同一性途徑。并提出了三個主要目的,這三個目的表現了社會身份背后的心理機制，因此他們對于建立一個堅固、穩定和有凝聚力的團隊是基本的。
上述的五種團隊建設途徑主要是運用私人部門環境中的，各有側重，實踐中往往是綜合使用。
3.2 企業團隊建設存在的問題及分析
“團隊”以發展成為企業管理中頗為流行的一個詞，它將企業的個體利益與整體利益相統一，進而實現組織更高效率運作的理想工作狀態的代名詞。當今社會，越來越多的企業認識到團隊建設對企業的發展壯大產生了深遠的影響，并著手實施企業的團隊建設。如何解決團隊建設中存在的問題；如何建立一個好的團隊；以及如何在團隊建設中先拔頭籌、占得先機，是一個急需引起企業管理者思考的問題。
3.21團隊建設的誤區
團隊在企業的發展過程中起著不可估量的作用，團隊精神也成為企業文化建設的重要內容，從而決定了團隊建設是現代企業發展中的一項長期而又艱巨的任務。然而，由于團隊建設的實質是一個團隊所有成員的主、客觀世界進行重塑的過程，也就決定了他不可能是一帆風順。因此，許多企業一方面在吸納新員工時強調要有團隊意識，并在企業內部不遺余力地推行團隊精神，另一方面在團隊建設的過程中卻又往往不可避免地陷入各種各樣的誤區。
1. 團對=集團或群體
《團隊的智慧》的兩位國際知名作者瓊·R·卡扎巴赫、道格拉斯·K·史密斯一再強調要精確的區分團隊和一般性的集團或群體：團隊不是指任何在一起工作的集團或群體，團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極的回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。
工作群體和團隊的區別是：工作群體沒有任何特別需要去發展和改進它的表現，人們參加工作群體，共享信息，共同決策，一起工作。工作群體強調個人完成他自己領域的任務，沒有共同的責任；真正的團隊是由較少的具有互補技能的人組成的，他們為著同一個目標，團隊中的每個成員共同對團隊所要達到的目的負責，也對團隊采用的總的工作方法負責。他們在一起工作，他們創造出的東西比以工作群體為基礎或者各自為政創造出的東西多得多。
由此可見，團隊并不是一個簡單的集團或群體，任何大規模企業的員工隊伍也絕對不能算作團隊。成功地源對來自于區別對待，即保存最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。
2.團隊精神就是集體主義
人們認為 ：“集體主義”是與“個人主義”相對的基本道德原則，是集體利益與個人利益發生矛盾時的“正確的”價值取向。盡管它也是提倡集體利益與個人利益的結合與協調，要求二者辯證統一地發展，倡導“人人為我，我為人人”…..但是，這樣的價值取向發展到極點，集體主義的獨特表象就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質的東西——個性與特長。
真正的團隊精神，是團隊成員為了團隊的利益與目標而相互作用。團隊精神是團隊成員對團隊的強烈歸屬感與一體感；它還表現為成員間的互相協作與共為一體。
團隊精神所發揮出來的巨大的功能是集體主義難以達到的，因此我們不能將團隊精神簡單的視為集體主義。
3.嚴明的紀律有礙團隊建設
不少企業在團隊建設中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，嚴明的團隊紀律是有礙內部團結的。
其實，嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有積極的意義。
3.22 企業團隊建設存在的問題
團隊的作用已經被幾十年的企業實踐所證實。團隊工作要以信任和合作為基石，要求人們對團隊的集體目標做出承諾，要求團隊成員服從團隊的共同目標，團隊工作作為一種全新的管理模式是否適應于中國企業，有待于理論界與企業界進行深入的探索。
團隊建設說穿了就是一個企業的組織問題，它解決是企業的有效組織這一根本性問題。有不少學者批評我們中國人是一個組織不起來的民族，對企業的組織問題，特別是團隊建設甚為擔憂。我國有大中小企業3700萬個，其中80%以上存在著這樣或那樣的問題，平均每天有1.2萬個企業倒閉，每年有400多萬企業從工商注冊上消失，80%的企業壽命是3年，10%的企業壽命8年，只有2%的企業壽命達到40年，中國企業的平均壽命只有6-7年。團隊沒有充分發揮作用是產生這種現象主要的原因，中國企業的團隊建設存在如下問題：
2. 不重視實際，生搬硬套別國模式
生搬硬套別國模式，忽視中國的文化傳統及基本國情。團隊組織是企業新型的組織模式，如何把中國人組織起來形成團隊，絕非輕而易舉、簡單“克隆”之事。管理和文化有著密切的和關系。管理的現實并不是一層不變的，是由不同的文化決定的。中國文化強調家庭本位，對個人自由較為忽視；一向重視倫理與人群關系，把人看得很重；管理中強調“人重于事”。這些都與西方不同，因此，在企業團隊建設中，要考慮本國國情，不能生搬硬套別國模式。
2.責任不明確、授權不到位
團隊管理過程需要一定程度的授權。在管理素質低下的中小型企業中，經常不給予員工明確的任務和職責，也沒有一套科學的完整的量化考核辦法。受傳統經濟的影響對團隊的授權也不充分，很多企業特別是民營企業的老板疑心太重，對人對事總是不放心，極大的傷害了團隊成員的熱情，不給權利等于沒賦予人責任。“二八”理論認為，領導者抓住20%的重要工作就會獲得80%的效果。那些只產生20%效果的80%的瑣碎工作應讓其他成員去做。握著權柄不放的權利主義者，只會導致業績平平，士氣低沉，最終喪失權利。
3忽視員工的基本素質狀況的改善急于求成
團隊參加者的素質是影響團隊力量的關鍵因素。有些企業不重視員工的培訓及教育，在教育方法上停留在空洞的說教上。美國的惠普公司僅僅就一項關于管理規范的教育項目，研究費用的投入就達百萬元之多。他們不僅僅要研究教育的內容，而且也研究科學的教育方法和手段。在心態上，又擔心職工素質提高后會離崗，為別人培養人才，因此不愿意進行員工教育投入。在客觀形成：企業一方面渴望高素質人才隊伍，組建團隊，提高企業效率；另一方面又根本找不到出路。
4不重視良好的激勵機制建設
團隊生產條件下，產出能否完成團隊目標最終要看團隊及其成員所能獲取的報酬，責任與收益應該密切掛鉤。1972年阿爾欽（Alchian）與德姆塞茨（Demsetz）從企業團隊生產的理論角度認為基于有效監管的需要，必須讓管理層成為企業剩余收益人。他們認為企業是一個“團隊”或“協作群”。不僅是管理層，團隊及其成員也應該成為企業剩余收益索取者。現代經濟發展中，越來越多的企業正在由所謂的“支薪制”向“分享制”過渡。而“分享制”指的是公司管理層與員工在一定程度上參與企業剩余分配的企業制度。在建立了團隊組織模式的企業中，要激發團隊的工作積極性，最好的辦法就是實行“分享制”，這樣才能從根本上就覺團隊的激勵機制問題。
5.團隊的五種機能障礙
（2） 缺乏信任
信任是高效的、團結一致的隊伍的核心。管理人員和團隊領導對以團隊的信任氣氛具有重大影響。管理人員和團隊領導之間首先要建立起信任關系，然后才是團隊成員之間的互相信任關系。斯蒂芬·p·羅賓斯建議采用以下方法來培養信任感:
2. 表明你既是在為自己的利益而工作，又是為別人的利益而工作。
3. 成為團隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團隊。
4. 開誠布公
5. 公平
6. 說出你的感覺
7. 表明知道你進行決策的基本價值觀是一貫的。
8. 保密
9. 表現出你的才能
（3） 懼怕沖突
良好而持久的合作關系需要積極的沖突和爭論來促使前進。但遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。你所處的職位越高，就越會發現你的同事花費很多時間和精力試圖避免激烈的爭論，而這種爭論正是企業團隊所必需的。當團隊成員不當面表達出不同的意見時，就會轉而采用背后進行人身攻擊。這對團隊造成的危害比任何爭吵都嚴重。要是一個團隊愿意進行積極有益的爭論，第一步要承認爭論是有益的。在承認爭論的積極性后，可以通過挖掘爭論話題、實時提醒來鼓勵和促進積極的爭論。
（4） 欠缺投入
可以通過統一口徑、制定最終期限、意外和不利情況的分析、低風險激進法來實現投入。
（5） 逃避責任
公布工作目標和標準、定期進行簡要成果回顧和團隊嘉獎是有效的做法。
（6） 無視結果
一個團隊怎樣確保成員們把重點放在集體成績上？可以通過明確規定集體工作成績，獎勵為集團成就貢獻力量的成員的方式。第四章 如何建立高效團隊
4.1 團隊建設的基本要求
4.11 清晰的團隊目標
一個高效的團隊必須要有一個奮斗目標。團隊成員對與其所要達到的目標必須有一個清楚的了解，團隊成員要不個人目標與團隊目標緊密結合，在追求個人目標的同時最大限度地實現團隊目標。
4.12 成員之間的信任
一個有效團隊的顯著特征是成員之間的互相信任，它也是有效團隊的必要條件，團隊中的每個人員都比學是互相信任的，對他人的品行和能力都確信不疑，團隊才能有效、快速地發揮作用。
4.13 必要的相關技能
一個優秀的團隊必然是高素質的團隊，它應該是一群有能力的成員組成的。這些人應該具備實現團隊目標必須的能力和素質，能夠實現互相之間良好的合作，最終能夠出色的完成任務。與此同時，團隊中的成員還應具調整技能，應隨著團隊環境的變化而不斷進行自我調整，以適應團隊工作的需要。
4.14 團隊領導者的領導能力
任何一個團隊，都需要一個強有力的領導者帶領團隊開展工作。在一個高效運轉的團隊中，領導者的作用是至關重要的，有效的領導者能夠為團隊指明發展方向，在關鍵時刻向團隊成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成氈的信心，幫助他們更充分的了解自己的潛能。
4.2 團隊建設的五P要素
（1）目標（Purpose）。團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在價值。
(2)人（People）認識構成團隊最核心的力量。3個以上的人就可以構成團隊，目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。
（3）團隊的定位（Place）團隊的定位包含兩層意思：第一，團隊的定位。團隊在企業中處于什么位置由誰選擇和訣團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采用什么方式激勵下屬？第二，個體的定位。作為成員在團隊中扮演什么角色？是訂計劃還是具體實施或評估？
（4）權限（power）團隊當中領導人的大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權力相對越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。
（5）計劃（Plan）計劃的兩成面含義：第一，目標最終的實現，需要一系列具體行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。第二，提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步地貼近目標，從而最終實現目標。
4.3什么是高效團隊
高效團隊又稱PERFORM團隊。它有別于一般的工作團隊，它通過團隊成員共同努力產生積極的協同作用，使整個團隊的績效產出遠遠大于個體成員績效的總和。高效團隊在現代企業中具有獨到的價值和作用。在高績效團隊中工作，團隊成員相互學習，互相交流和幫助，促進了他們各項工作技能的提高，溝通協作能力和人際交往水平等全面提升，滿足了他們的歸屬、合群的心理需要；在高績效團隊中，團隊成員相互配合與協作，產生了正效的協同效應，極大地提升了組織的運行效率，滿足了外部環境靈活多變的競爭要求，最終提高了企業的市場競爭地位。
4.4 高效團隊的特征
4.41 擁有共同的價值觀
擁有共同的價值觀是解決團隊中矛盾、沖突和爭論的關鍵，又是把個人目標整合到組織目標，增強團隊凝聚力，最大限度地發揮個人效能的有效方式。
4.42 支持性和開放性的持續溝通能力
開放的和支持性的團隊溝通能力是高績效團隊的一個基本特征。在高績效團隊中，領導者只相當于協調人的角色，并不主導一切，所有的團隊成員都是平等地工作。
4.43 團隊成員良好的工作能力和較強的協作意識
在高績效的團隊里，每一個團隊成員基本上都是某一方面的專家，因此必然要求團隊成員具有良好的工作能力，確保能夠獨立承擔團隊任務中的某一部分具體工作，從而確保團隊的每一成員都發揮自己的專長和優勢，確保團隊整體工作順利進行。
4.44 團隊成員的高水平參與和互相學習
團隊成員的高水平參與是決定團隊績效的重要變量。因此，高績效的團隊在團隊決策、問題解決過程中應盡量讓所有團隊成員參與，而不是有一個或一些比較強的成員或管理者操控。與此同時，在高績效的團隊里，團隊成員應具有很強的互相學習能力，善于從他人身上發現對提升自身能力有力的因素，不斷提高自己長期的工作能力。
4.45 高的工作效益
高的工作效益是高績效團隊最終結果的體現和典型特征。
4.5 如何創建高效團隊
4.51 建立有效團隊激勵機制的獎酬系統
有效的激勵是企業長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求正確的判斷團隊成員的利益需求，給予團隊成員合理的利益補償。這就要求團隊采取的獎酬體系不但要公平、合理，有效激勵團隊成員，而且要以提高團隊凝聚力為目的。首先，團隊采用的獎酬方式要把團隊的績效和個人績效結合起來，以團隊績效為前提基礎，當整個團隊完成指定任務后，團隊成員的報酬將以個人績效而同比增加。其次，要把物質激勵和精神激勵結合起來，以物質激勵為基礎，但要慎用、少用，主要強調精神層面的激勵，而最有效的精神激勵就是對人真誠的尊重和信任，對成績及時有效的肯定，增強團隊成員的成就感。再次，要把內在薪酬和外在薪酬結合起來，以工資、福利、獎金等這些從生產勞動和工作過程本身所獲得的收益，如：富有挑戰性和趣味性的工作、個人成長和發展機會、能夠產于決策和管理、彈性的工作時間以及和諧的人際關系等。團隊采取了正確的獎酬體系，團隊的潛能也會增強，團隊成員對團隊在未來會更加有效的運行的信念也會增強。
4.52 加強授權和自主管理
團隊工作方式靈活、快捷的特點能適應市場迅速的變化，因此，企業授予團隊適當的資源和權力是非常必要的，也是確保團隊高效運作的前提條件。由于團隊內部成員都是某一方面的專家，他們工作的獨立性很強，這樣團隊的領導者必須根據項目的要求、風險程度和性質授予團隊成員相應的權利，以提高團隊成員的積極性并開發自身的潛能。
4.53 強化學習型組織創建，提高團隊生命力
合作態度的形成與強化，要通過不斷的學習來實現，首先，領導成員要率先垂范，加強業務與理論學習，使全體成員感受到濃厚的學習氛圍。其次，建立激勵全體成員努力學習的機制，為大家創造學習環境和學習條件。最后，分批分期組織參加各種業務與技能培訓，通過不斷提高個人技能來實現團隊素質與能力的不斷提高。
4.54 提高團隊情商
面對知識經濟的挑戰，知識正在取代資金而一躍成為全球企業的推動力。但是，知識僅是任何企業兩項最重要的資產中的第一項，更為重要的是，由感覺、信念、認知和價值觀等引信資源所構成的“情緒資本”，他對團隊建設同樣至關重要。情緒的高低就會對創新能力大打折扣，所以，大多數以知識創新為己任的團隊，通過提高團隊情商來促進績效的成長是非常重要的。情商對于人的一生事業發展絕不亞于智商，甚至在某些方面遠遠超過智商。世界微軟締造者蓋茨和可口可樂董事長巴菲特曾在回答中國大學生聽眾的提問時。直言不諱地說：成功與智商無關，關鍵在于理智，理智即情商。一個公司如果不僅僅是為了生存，而是想進一步發展壯大，是團隊發揮更大的作用就必須努力提高團隊情商。
4.55 切實加強團隊精神建設，提高團隊的合作能力。
團隊成員之間擁有較強的合作能力是成功團隊的重要標志。加強由各個部門抽調出來的團隊成員之間合作，增強他們的合作能力，即發揮團隊成員的個人創造性有充分利用團隊的整體優勢，應該從以下幾個方面入手：一.為了使團隊成員之間的交流更加通暢，企業應該塑造良好的團隊氣氛，這種氛圍是由團隊成員發揮自己的優秀品質，克服自己的缺點和消極品質以及提高團隊之間的認可度形成的。二.團隊成員敢于承擔責任，它是實現自身價值的前提，也是團隊目標細化的前提，是團隊團隊成員進行協同工作的基本保證。尊重他人的基礎是給予別人希望，一個小小的鼓勵和贊許，往往可以釋放出巨大的工作熱情，在你給予別人希望的同時別人也會給予你希望。三.促使團隊成員保持足夠的謙虛。團隊成員應該將自己的眼光注意到別人的強項上，促使自己發現自己的不足，這種壓力促使自己在團隊中努力學習，不斷進步。 結束語
本文系統地對企業團隊建設存在的問題作出了理論分析，較全面的闡述了企業團隊建設的現狀、問題，并提出了解決團隊建設問題的策略以及怎樣建立高效團隊。
在本文的研究中，筆者將團隊建設存在的問題進行了比較全面的分析，但由于資料收集和自身的認識水平有限，導致本研究深度不夠，難以對團隊建設存在的問題形成系統化的認識，需要在實踐領域中進行進一步總結和歸納。
為了克服本論文的缺陷，我將努力提高自身的文化水平，廣泛收集資料，繼續致力于完善本論文的研究，追蹤最具先進性，前沿性的理論成果，在此權作拋磚引玉。
本論文選題具有良好的實踐性和前沿性，不僅能夠豐富人力資源理論，而且為企業的團隊建設在今后的日益競爭中的創新實踐活動提供理論指導和支持。