杠桿借力營銷：向蒙牛學習中國最牛的杠桿借力玩法！
在我很多的案例研究和分析里，我一直不太愿意去講大企業的事情。因為那離我所服務的客戶群體，距離太遠。聽多了大企業，不但無益，反而有害。
但是今天這個案例很特別，特別到你幾乎可以立即學習這種思維，并應用到你的生意中。
有關杠桿借力的生意故事，非常多。
但近現代來，幾乎沒有一個人能象牛根生那樣，將之運用得爐火純青，出神入化。
相信大家都知道蒙牛，這是一家牛奶制品公司。但你可能不知道這家公司的成長史。牛根生的蒙牛案例，是一個從頭到腳都在運用杠桿的企業歷史。
這是一頭牛，卻跑出了火箭速度。下面讓我們一起來分享他的故事。
1999 年，蒙牛由牛根生投資 100 萬元起步，無廠房，無資產，無奶源；
2001 年，蒙牛銷售收入 7.24 億元；
2002 年，蒙牛銷售收入 16.68 億元；
2003 年，蒙牛銷售收入 40.71 億元；
2004 年，蒙牛銷售收入 72.13 億元；
2005 年，蒙牛銷售收入 108 億元, 凈利潤 4.56 億元。
2009 年，蒙牛擁有總資產 300 多億元，職工近 3 萬人。
2008 年 9 月，發生三鹿乳粉的三聚氰胺事件，蒙牛受此影響訂單大跌，最危時期，訂單跌幅達 80%，傳言資金缺口達 30 億之巨，蒙牛雖遭重創，卻逃過死劫。
2009 年 2 月，蒙牛的高端產品特侖蘇（占據中國高端乳品市場超過七成份額），被質疑含有“OMP”致癌物質（造骨牛奶蛋白），質檢總局緊急叫停，蒙牛受致命打擊。2009 年 7 月，中糧集團以 61 億港幣收購蒙牛公司 20%的股權，成為蒙牛第一大股東。牛根生辭去內蒙古蒙牛乳業董事長職務。至此，牛根生與他的蒙牛故事告一段落。
我在這里提起這個牛根生與蒙牛的案例，重點不是要去評論這個企業的是非。而是剖析牛根生在創業過程中，如何進行杠桿借力，將之運用得爐火純青，出神入化。
第一步，剛開始時，牛根生沒有錢，只有 100 萬元現金，要進入乳業幾乎不可能。怎么辦？找老朋友投資，5 個月后獲得了1000 多萬元；這是資金杠桿。
第二步，有了點錢怎么辦？沒有錢的時候，大家的思路都是一樣的：要么找人投錢，要么找人借錢。可是，接著有了錢的時候，牛根生開始顯示出與大家不一樣的思維了。
這筆錢怎么用? 按照一般企業的思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然后打廣告，做促銷，產品有了知名度，才能有市場。牛根生一算，如果這么去做，這筆錢恐怕連建廠房、進設備都不夠。等產品出來了，哪里還有錢去開發市場。他提出逆向經營的思路。
“先建市場，再建工廠”。他說，企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，設備投放之日起，設備的折舊就開始了，而且大量的資金被消耗在固定資產投資中，企業再也沒有資金去搞經營。牛根生的計劃是把有限的資金用于市場的推廣中， 然后把全國的工廠劃變成自己的加工車間。
杠桿借力，要把力氣用到最關鍵的地方。這是關鍵。生意的成敗
關鍵在于營銷。
第三步，“蒙牛乳業，向伊利學習，創內蒙古乳業第二品牌”。
這是蒙牛在呼和浩特城市打出的廣告語，幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙牛”。這也是很有效的杠桿借力。在當時伊利是大品牌，是中國乳業第一把交椅，默默無聞的蒙牛借助伊利一下子成為第二品牌。這叫做品牌杠桿。
這是不是煙霧彈，明眼人一看就明白。這樣將蒙牛與伊利綁在一起，既可利用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。同時雙方利益共享，伊利這個行業老大任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。
第四步，在狂炒蒙牛品牌的同時， 他與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然后與乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，將所有產品都打上“蒙牛” 商標。
他到處找合作伙伴，但是他的合作是有底線的，他只對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，牛根生只是利用這些資源， 用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。對這種合作模式，牛根生自己稱之為“虛擬聯合”。
其實，這是一個空手套白狼的策略。很快他在包頭找了一家生產冰淇淋產品的工廠，短期內“蒙牛” 冰淇淋就隆重上市了。
當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業， 因經營管理不善，效益很差時，就帶了 7 個精兵強將去把這個企業托管了。結果，這個企業成為了“蒙牛” 牛奶的誕生地，第一年 2000 萬元牛奶的銷售額就完全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家企業投資，他們 8 個人一起還每年從這個企業拿到 47 萬元的薪金。
你發現沒有？如果想要完美運用借力杠桿，首要一個心態是“合作”，而不是“占有”。很多人無法理解這個思維，因為他們擔心對方會占便宜，所以他們在合作時，首先考慮的第一點是：“我怎么樣防止被對方占便宜？我怎么樣控制占有對方？”，而不是：“我怎么做，對方才能獲得最大的好處？”。
第五步，牛根生無疑是杠桿運作高手。他的每一步，他的每個思維，都是在借力使力。
蒙牛將“虛擬聯合”滲透到企業運營的各個方面。
眾所周知，生產冰淇淋和奶制品必須要有許多奶站的支持，國內許多企業的傳統做法是自己花錢建奶站，而建一個奶站需要 40萬元。
牛根生則充分利用當地資源，只需 4 萬元就能建一個奶站。他看到在每一個自然村莊和每一個養牛區，總是存在著兩類人：一是有錢的，一是有權的。
那么，如果讓錢和權結合起來，給他們以合理的利益回報，建立一個奶站，然后再為自己的企業供貨，不是等于自己沒投資干受益嗎?
而且，因為奶站是當地人自己出錢建的，自然盡心盡力，質量、數量都有保證。就這樣蒙牛巧妙運用地方閑散資金建起自己的奶站。而各地有錢和有權的人有了穩定的收購渠道，利益得到保障，也樂于此道。
就這樣，打著蒙牛標志的運奶車有 500 多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。對于運奶車，牛根生的賬可是算得很清，每輛車 l0 萬元，500 輛車需要 5000 萬的投資，再加上司機工資、管理費用、汽車油費、維修費用等等，是一筆不小的支出。
蒙牛的主營是奶，而不是車，車的事情完全可以交給社會力量。一般車主買來運奶車，剛上蒙牛的統一標識，同時也獲得了一份穩定的運奶合同，2、3 年就能收回成本。像這樣，不在蒙牛“體內”，卻為蒙牛所用的資本達數億元。
再次強調一下，運用合作杠桿的效用如何，一定要先從對方的角度考慮，通過合作，對方能夠獲得什么樣的好處？最好而且最有效的合作杠桿是：利用對方的閑置資源。
第六步：上市。一個業績良好的公司為什么要上市呢？因為通過上市，本來一塊錢的資產，能當 10 元賣以上，所以很多人都愿意上市。這是最有力的資金杠桿，而且品牌價值能提高數倍。
現在蒙牛委身中糧集團，這是后話，在這里，我說不多講了。
如果你想真正懂得如何利用杠桿借力，詳細研究一下牛根生時代的蒙牛案例，一定受益非淺。
這絕對是生意思維的巨大突破。